Tjarda Molenaar: ESG in Private Equity in drie stappen

19 september 2023

Door Tjarda Molenaar, Directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP)

De term ESG is inmiddels gemeengoed voor ondernemers, investeerders en een steeds groter publiek. Private Equity begon relatief laat met de ontwikkeling en implementatie van ESG-beleid, maar de leercurve van ESG 1.0 naar 3.0 gaat nu stijl omhoog.

Rekening houden met Environmental, Social en Governance factoren raakte vanaf de vroege jaren 2000 in zwang. De term ESG werd voor het eerst gebruikt in het UN Global Compact rapport Who Cares Wins: Connecting Financial Markets to a Changing World (2004). Twee jaar later waren de UN Principles for Responsible Investment een feit.  Sindsdien is er veel veranderd en inmiddels speelt ESG ook binnen Private Equity een steeds grotere rol.

Uit de gesprekken die ik met fondsmanagers voerde in het kader van mijn promotieonderzoek bleek dat gedurende hun ESG-reis de betekenis, de mogelijkheden én de beperkingen van ESG-integratie steeds concreter zijn worden. In mijn optiek is het noodzakelijk dat deze langetermijninvesteerders ESG integreren in de waardecreatieplannen voor hun portefeuillebedrijven. Daardoor zetten zij de kracht van het Private Equity-model in om ook niet-financiële resultaten te realiseren. Niet iedereen is al zo ver, maar de investeerders die voorop lopen kwamen in de volgende drie stappen tot dit inzicht.

ESG 1.0: Ad hoc actie, gedreven door individuen

Tussen 2016 en 2018 begonnen individuele investment managers zich hardop af te vragen wat zij, naast een goed rendement voor beleggers en een positieve invloed op groei en innovatie in hun portefeuillebedrijven, nog meer kunnen doen om bij te dragen aan een betere wereld. Sommige investeerders noemen hun passie of persoonlijke waarden als initiële stimulans, andere stellen de strategische vraag hoe relevant te blijven in een snel veranderende wereld.

Opvallend veel fondsmanagers namen eerst hun eigen organisatie onder de loep en probeerden inkoop, afvalstromen en reisgedrag aan te passen. Dit onder het motto: voordat je anderen gaat vragen om te verduurzamen, moet je eerst zelf ervaren wat erbij komt kijken. Het besef groeide dat een grote positieve impact gerealiseerd kan worden door de portefeuillebedrijven mee te krijgen.

ESG 2.0: Beleid, maar weinig echte verandering

Vanaf 2019 gingen institutionele beleggers serieus over ESG in gesprek met Private Equity-managers die fondsen komen werven. ESG-beleid op schrift blijkt heel snel een hygiënefactor geworden. Opvallend is de grote nadruk op rapportage. Het gesprek over daadwerkelijke verandering wordt zelden gevoerd. Er groeit een kloof tussen enerzijds de verwachtingen van beleggers en regelgevers, die aansturen op brede E-, S- en G-doelen en metingen voor alle fondsen én hun portefeuilleondernemingen, en anderzijds het pragmatisme van de investment manager, die probeert concrete veranderingen door te voeren in het MKB.

In deze fase lieten veel fondsmanagers hun portefeuillebedrijven zelf twee milieu- of sociale doelen kiezen waarop zij vooruitgang wilden boeken en volgden zij de acties en resultaten op in periodiek overleg met de management teams. Zeker niet perfect, want in de loop der tijd bleken de bedrijven steeds minder ambitieuze doelen uit te kiezen dan wel de managementaandacht op andere prioriteiten te richten. Deze aanpak hielp ook de ESG-vaandeldragers in de investeringsteams niet om hun collega’s langdurig mee te krijgen.

ESG 2.0 leidt tot meer zonnepanelen, LED-verlichting en andere maatregelen om de CO₂-footprint te verlagen, maar staat veelal los van strategische en langetermijnplannen.

ESG 3.0: Integratie in langetermijnwaardecreatie

Afgelopen jaren is er in Private Equity intensief nagedacht over hoe ESG-factoren een vast onderdeel kunnen gaan uitmaken van langetermijnwaardecreatie en daarmee gemanaged, gemeten en gerapporteerd kunnen worden, zoals alle andere onderwerpen die van strategisch belang zijn.

Het resultaat is dat de voorlopers nu met name kijken naar verbetermogelijkheden in de kernactiviteiten van bedrijven en naar factoren die relevant zijn voor de toekomstbestendigheid van de onderneming en die daadwerkelijk binnen de looptijd van de investering te verbeteren zijn. Dat betekent ook iets voor de aanpak: focus aanbrengen, meetbare doelen en KPI’s opstellen en een tijdslijn afspreken. Dat blijkt wél een manier om de investeringsteams mee te krijgen en uitdagende doelen te realiseren.

Veel fondsmanagers geven aan dat dit niet altijd betekent dat de financiële resultaten van de ondernemingen direct verbeteren. Men neemt wel aan dat de bedrijven door aantoonbare verbeteringen een sterkere concurrentiepositie en een modernere uitstraling zullen hebben, waardoor de koerswinstverhouding bij verkoop uiteindelijk hoger zal zijn.

De grenzen aan ESG-beleid worden duidelijker: een positieve impact op kortetermijnresultaten is niet noodzakelijk, maar een bijdrage aan de langetermijnwaardecreatie is een absolute must. Dat kan ook, want er is heel veel te kiezen: fondsmanagers investeren gemiddeld in twee van de honderd investeringsproposities. Beleggers mogen verwachten dat zij er twee kiezen, waarbij financieel en maatschappelijk rendement hand in hand gaan.

Dit artikel bevat een persoonlijke opinie van Tjarda Molenaar