De vele gezichten van fiduciair management (ronde tafel ‘Fiduciair Management in 2030’ – deel 1)

9 maart 2026

Wat is fiduciair management eigenlijk? In deel 1 van het rondetafelverslag over Fiduciair Management in 2030 bespreken de deelnemers definities, rollen en modellen – van strategisch advies tot uitvoering – en laten ze zien hoe governance, schaalgrootte en de keuzes van pensioenfondsen bepalen hoe fiduciair management in Nederland wordt ingevuld.

Door Hans Amesz

Dit is deel 1 van het verslag. Deel 2 lees je hier en deel 3 lees je hier.

Wat is de definitie van fiduciair management?

Marcel Roberts: ‘Het is lastig om een eenduidige definitie van fiduciair management te formuleren. Er zijn enge en brede definities. De enge focust voornamelijk op managerselectie en enig advies over strategisch beleid. De brede definitie omvat feitelijk een rol als implementatiemanager, plus al die andere aspecten. LDI is vaak onderdeel van fiduciair management, terwijl dit in wezen een mandaat is. ESG-advies kan erin zitten, maar dat hoeft niet. Iedereen hanteert volgens mij een eigen, andere definitie.’

Marit Kosmeijer: ‘Uiteindelijk komt het neer op het beheer van vermogen en in meer of mindere mate op advisering, uitvoering en strategisch advies. Dit varieert van enkel de uitvoering van de instructies van de asset owner tot een vergaande mate van discretionair mandaat, inclusief volledige advisering en compliance met regelgeving et cetera. Er zijn dus veel verschillende smaken.’

Jasper Haak: ‘De kern is beleggingsadvies en tegenwoordig ook ESG-advies. Dan volgt het stukje managerselectie, het operationeel vermogensbeheer – feitelijk het coördineren van de gehele portefeuille, ook wel balansbeheer genoemd – en tot slot het LDI-gedeelte, dat al dan niet als een integraal onderdeel hiervan kan worden beschouwd.’

Alfred Slager: ‘De term fiduciair management zouden we eigenlijk niet meer moeten gebruiken. Bij ‘fiduciair’ denk ik aan iemand die het volledige beheer overneemt en in goed vertrouwen keuzes voor het fonds maakt. De term dekt de lading al sinds 2010 niet meer. We hebben het over uitvoering en coördinatie van vermogensbeheer: selectie van beleggingen, monitoring van de gehele balans, en rapportage om te kijken of alles op koers ligt en of er bijgestuurd moet worden door de opdrachtgever, het fonds.’

Carl Kool: ‘Fiduciair omvat meestal strategische asset allocatie, beleidsgerelateerde zaken zoals liquiditeitsbeleid, de duurzaamheidskant, zaken als selectie, monitoring en de-selectie van managers, en rapportage en evaluatie. Het hangt overigens erg van de klant af. Er zijn klanten die zeggen: we willen al die aspecten hebben, maar de managerselectie doen we zelf, of daar huren we een andere partij voor in. Er zijn deelonderdelen die wel degelijk door een externe partij kunnen worden uitgevoerd. Wij hebben er bewust voor gekozen om bijvoorbeeld het ALM-onderdeel door een externe partij te laten uitvoeren. Het governance-aspect is daarin een belangrijk element. Als fiduciair manager kun je samenwerken met een ALM-adviseur. We denken ook graag mee en zijn bij bepaalde onderdelen betrokken, zoals het formuleren van verwachte rendementen, risico’s en economische scenario’s.’

Daniël Rijs: ‘Je kan de vraag stellen hoeveel van de verschillende modules je wilt afnemen. Als je al die blokken in één hand hebt als fiduciair, is de interne afstemming optimaal en zijn de communicatielijnen kort en efficiënt. Maar dan ontstaat er wel een spanningsveld met betrekking tot verantwoordelijkheden en hoe onafhankelijk je kunt zijn met je advisering. Dit kun je goed borgen door processen en functiescheidingen zorgvuldig vorm te geven.’

Kosmeijer: ‘Fundamenteel zijn er de beleggingsbeginselen. Daar kan een fiduciair manager bij helpen, maar die liggen uiteindelijk bij het bestuur. Vervolgens ga je door met beleggingsproposities, et cetera, en ten slotte de rapportage. Ik denk dat een ALM ongeveer in het midden zit van dit geheel.’

Er zijn verschillende fiduciaire modellen, variërend van alles doen tot het uitvoeren van onderdelen. Hoe zien jullie dit in Nederland?

Roberts: ‘Als je een uitvoeringsorganisatie hebt, kun je heel makkelijk modulair werken, want dan kun je de coördinatie met je bestuursbureau doen. Als je geen uitvoeringsorganisatie hebt, is modulair werken echt ingewikkeld.’

Janwillem Engel: ‘Daar zit ook het verschil tussen kleinere en grotere pensioenfondsen. Grote fondsen beschikken over het budget om zaken modulair te regelen. Bij commerciële partijen die de markt ingaan om meerdere pensioenfondsen te bedienen, zie je wel dat er afhankelijkheid is van de grootte van de klant. Voor kleine klanten willen ze alles doen en voor grote klanten zijn ze eerder bereid om fiduciaire activiteiten modulair aan te bieden.’

Kosmeijer: ‘Wij fungeren als countervailing power. We beheren geen vermogen en doen geen managerselectie, maar voorzien wel in strategisch advies voor de pensioenfondsbesturen en beleggingscommissies. Zo zien we de verschillende fiduciair managers en kunnen we dus vergelijken.’

Haak: ‘Welke modules tot stand komen, hangt voor een deel af van wat het pensioenfonds wil, maar ook voor een deel van wat de fiduciair manager aanbiedt.’

Kool: ‘Dat kan ik onderschrijven. De kernboodschap is dat er geen ‘one-size-fits-all’- oplossing is. Het hangt inderdaad heel erg af van de wensen van de klant en de specifieke eisen die men stelt aan een fiduciair manager.’

Engel: ‘Het begint met een governancediscussie. Hoe vind je als bestuur dat het vermogensbeheerproces geregeld moet worden? Welke onderdelen wil je zelf, via je bestuursbureau of beleggingscommissie doen, en waarvoor wil je een onafhankelijk adviseur hebben? Wat moet de fiduciair manager gaan doen? Er moeten keuzes worden gemaakt en daarvoor is het belangrijk dat de bestuurlijke uitgangspunten goed worden vastgesteld.’

Kool: ‘Je ziet dat er vanuit pensioenfondsen weer meer openheid is, bijvoorbeeld op het gebied van private markten, om de fiduciair manager daarin een rol te laten spelen als die over de nodige expertise beschikt. Dat is geen gegeven, maar wel een beetje een trend die zich aan het afspelen is.’

Kosmeijer: ‘Een fiduciair manager heeft vaak ook een bijna educatieve functie om pensioenfondsbestuurders mee te nemen in kennis over bijvoorbeeld meer exotische beleggingscategorieën. Dan is het logisch dat er meer naar de fiduciair gekeken wordt en minder intern, of misschien zelfs minder naar externe adviseurs.’

Roberts: ‘Mijn grootste punt van zorg is de vergoeding voor de fiduciair, want we willen niet betalen voor fiduciaire dienstverlening. Dat is misschien ook de reden waarom we weer vermogensbeheer toestaan, want de fiduciair manager kan daarmee weer wat geld verdienen. Dat is een slechte ontwikkeling. We moeten gewoon gaan betalen voor fiduciair advies.’

Slager: ‘Ik zou het anders insteken. Het gaat niet om welke fiduciaire modellen er zijn, maar om de besturingsmodellen van fondsen, waar een fiduciair dan zo goed mogelijk in moet passen. En daar is veel variatie mogelijk. Een voorbeeld is een middelgroot fonds dat stelt dat je, als je het goed wilt doen, de belangrijke keuzes in alternatieve beleggingen niet uitbesteedt, maar oppakt met een adviserende fiduciair. Terwijl hetzelfde fonds bij LDI, waar het om kosten en efficiëntie gaat, een andere fiduciair heeft aangetrokken voor de selectie en uitvoering ervan.’

Wat zijn de drijfveren om voor een bepaald model te kiezen?

Haak: ‘Voor een deel is dat de regeling. Ik denk dat er ook wel verschillen gaan komen tussen flexibele premieregelingen (FPR) en solidaire premieregelingen (SPR), of gesloten fondsen. Het verleden bepaalt voor veel pensioenfondsen ook wel een beetje hoe ze de toekomst hebben ingericht. Dat zie je zowel bij de grote als de kleine fondsen. Daarnaast bestaan in besturen bepaalde voorkeuren.’

Kosmeijer: ‘Daar sluit ik me bij aan. Het verleden en individuele bestuurders spelen een belangrijke rol. Ik denk dat de kosten ook een rol spelen. Natuurlijk speelt bij fondsen zonder fiduciair management de vraag of dat er op een gegeven moment moet komen, omdat het anders te complex wordt. Maar er bestaat dan wel de angst voor de meerkosten.’

Lees het verslag in Financial Investigator magazine