Nuveen: Inclusie als fundament voor beter beleggen

29 juni 2026

Inclusie staat centraal binnen vermogensbeheer bij Nuveen. Volgens Harriet Steel, Gül Poslu en Tony Appiah van Nuveen draagt diversiteit aan perspectieven bij aan betere besluitvorming, sterkere governance, effectiever risicobeheer en duurzamere waardecreatie.

Door Jolanda de Groot

 
Hoe definiëren jullie inclusie, en hoe beïnvloedt deze visie jullie beleggingsproces en de samenwerking, besluitvorming en klantbenadering binnen jullie teams?

Harriet Steel: ‘Bij Nuveen gaat inclusie veel verder dan zichtbare kenmerken of individuele identiteitsaspecten. Voor ons omvat het diversiteit aan perspectieven, achtergronden, opleidingen, culturen en professionele ervaringen van mensen. Inclusie betekent het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich gerespecteerd, gewaardeerd en verbonden voelen, en waarin uiteenlopende inzichten worden benut voor betere resultaten.

Een duidelijke definitie is echter slechts het vertrekpunt. De impact ontstaat door het gedrag van leiders op alle niveaus in de organisatie. Juist die dagelijkse inzet en voorbeeldfunctie zorgen ervoor dat intenties worden omgezet in duurzame verandering.

Wij hanteren een op principes gebaseerde benadering, gericht op gelijke kansen, consistente behandeling, inclusieve werving en doorgroeimogelijkheden, binnen een respectvolle werkomgeving. Deze uitgangspunten zijn verankerd in onze Gedragscode en ons personeelsbeleid. Ons doel is een organisatie te bouwen die uitzonderlijk talent aantrekt, ontwikkelt en behoudt.

Wij zijn ervan overtuigd dat inclusie bijdraagt aan betere prestaties, innovatiekracht en aan het vermogen om cliënten op lange termijn succesvol te bedienen.’

Hoe draagt inclusie op de lange termijn bij aan betere beleggingsbeslissingen en een sterkere oordeelsvorming?

Tony Appiah: ‘Diversiteit aan perspectieven en ervaringen is binnen vermogensbeheer geen randvoorwaarde, maar een essentieel onderdeel van hoogwaardige besluitvorming. Teams waarin verschillende achtergronden, inzichten en denkwijzen samenkomen, zijn beter in staat om kansen te identificeren, aannames kritisch te toetsen en risico’s vanuit meerdere invalshoeken te beoordelen.

De risico’s van gebrek aan diversiteit zijn bekend: groepsdenken, onvolledige analyses en gemiste kansen. Inclusieve teams verkleinen deze risico’s door alternatieve visies actief te betrekken bij het besluitvormingsproces. Hierdoor ontstaan robuustere analyses en een beter begrip van de factoren die van invloed zijn op beleggingen.’

Gül Poslu: ‘Onderzoek van de Europese Commissie laat zien dat 83% van de Europese organisaties die actief investeren in diversiteits- en inclusiebeleid daar zakelijke voordelen van ondervindt. Hierbij gaat het om een betere instroom van talent, een hogere medewerkerstevredenheid en een sterkere concurrentiepositie.

Ook in Nederland wijzen studies op een directe relatie tussen inclusie en ondernemingsprestaties. Deze inzichten sluiten nauw aan bij de context waarin Nederlandse institutionele beleggers hun strategische kapitaalallocatie vormgeven.

Daarnaast nemen de verwachtingen ten aanzien van inclusief bestuur toe. De Nederlandsche Bank heeft diversiteit en inclusie nadrukkelijker geïntegreerd in haar toezichtkader. Onder de Wet toekomst pensioenen maken evenwichtige belangenafweging en een brede vertegenwoordiging van kennis en ervaring onderdeel uit van goed bestuur.

Voor Nederlandse institutionele beleggers is dit geen toekomstige ontwikkeling, maar actuele realiteit. Het beïnvloedt de manier waarop zij naar governance kijken en welke eisen zij stellen aan hun externe vermogensbeheerders. De inclusieve besluitvormingsprocessen die wij intern hanteren, sluiten aan bij deze verwachtingen. Wij zijn ervan overtuigd dat deze gedeelde visie de kwaliteit van de samenwerking versterkt.’

Op welke momenten in het beleggingsproces voegen inclusieve perspectieven de meeste waarde toe?

Appiah: ‘Inclusieve perspectieven voegen over de gehele beleggingscyclus waarde toe. Hoe eerder verschillende invalshoeken worden betrokken, hoe groter de toege- voegde waarde. Het verbreedt de analyse voordat beslissingen worden genomen.

Het beïnvloedt ook onze beleggingsaanpak en onze dialoog met ondernemingen. Tijdens onderzoek helpt een inclusieve benadering om een breder spectrum aan risico’s en kansen te identificeren. Daarnaast stimuleert zij diepgaandere gesprekken over bedrijfscultuur, talentmanagement en governance – factoren die vaak bepalend zijn voor het langetermijnsucces van ondernemingen.

Verschillende perspectieven helpen blinde vlekken te voorkomen en bieden scherper zicht op relevante waardeen risicofactoren, zoals klantsegmentatie, veranderende regelgeving, arbeidsmarktdynamiek en kwetsbaarheden binnen de toeleveringsketen.

Wij beschouwen diversiteit aan perspectieven niet als een afzonderlijk aandachtspunt naast beleggingskwaliteit, maar als een integraal onderdeel daarvan. Het versterkt de kwaliteit van analyses en beïnvloedt de standaarden die wij hanteren in stewardship-activiteiten richting portfolio- bedrijven.’

Hoe zorgen jullie ervoor dat inclusiviteit in alle fasen van de talentontwikkeling wordt verankerd en wat betekent dit voor jullie bedrijfsstrategie en langetermijnambities?

Steel: ‘Het ontwikkelen van een sterke inclusieve talentpijplijn vraagt om een structurele en langetermijngerichte aanpak die alle niveaus van de organisatie omvat. Wij investeren in ontwikkeling van talent vanaf de instroom tot en met leiderschapsposities.

Aan de voorkant van de talentpijplijn werken wij samen met Sutton Trust om de toegang tot carrièremogelijkheden binnen de financiële sector te verbreden. Door studenten met uiteenlopende achtergronden te ondersteunen bij hun voorbereiding op een professionele loopbaan, vergroten wij de diversiteit van het talent dat onze organisatie bereikt. Onze ambitie is een instroom die een representatieve afspiegeling vormt van het beschikbare talent op de arbeidsmarkt.

In 2025 hebben wij de eerste editie van Invest in the Future Scholarship gelanceerd. Dit initiatief ondersteunt eerstegeneratiestudenten gedurende vier jaar met financiële ondersteuning, mentorschap en toegang tot professionele ontwikkelingsmogelijkheden binnen Nuveen.

Deze initiatieven vormen een geïntegreerde aanpak gericht op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Wij zien deze investeringen als een essentiële randvoorwaarde voor duurzame groei, innovatie en langetermijn- waardecreatie.’
 

Inclusieve teams zijn beter in staat om kansen te identificeren, aannames kritisch te toetsen en risico’s vanuit meerdere invalshoeken te beoordelen

 
Poslu: ‘Vanaf het begin van de uitbouw van ons distributieteam in Nederland stond inclusie centraal in het wervingsproces. Niet als aanvullende doelstelling, maar als fundamenteel uitgangspunt bij het aantrekken van talent. Dat betekende verder kijken dan voor de hand liggende talentpools en kritisch reflecteren op aannames die de diversiteit van een kandidatenbestand onbedoeld kunnen beperken. Daarbij hebben wij nadrukkelijk gekeken naar positionering van functies, doelgroepen die wij bereikten en de vraag of wij openstonden voor kandidaten met uiteenlopende achtergronden en ervaringen.

Juist die verschillende perspectieven versterken de kwaliteit van een team en dragen bij aan betere besluitvorming. Naar mijn overtuiging begint inclusie niet uitsluitend op organisatieniveau, maar bij keuzes die lokaal worden gemaakt in de dagelijkse praktijk van leiderschap en talentmanagement.’

Op welke manieren kan een inclusief personeelsbestand bijdragen aan vermindering van beleggings- en governancerisico’s?

Appiah: ‘Wij beschouwen menselijk kapitaal, organisatiecultuur en medewerkersbetrokkenheid als materieel voor langetermijnprestaties van ondernemingen. Waar relevant maken deze onderwerpen daarom integraal onderdeel uit van onze beleggingsanalyse.

Hetzelfde geldt voor governance. Effectief toezicht vraagt om een bestuur dat beschikt over een brede mix van vaardigheden, ervaringen en perspectieven. Daarnaast is een bestuurscultuur waarin verschillende opvattingen worden uitgenodigd en gewaardeerd essentieel. Dat helpt om groepsdenken tegen te gaan en draagt bij aan betere besluitvorming.

Onze stewardship-praktijk weerspiegelt deze overtuiging. In 2025 stemde Nuveen tijdens meer dan 12.000 aandeelhoudersvergaderingen wereldwijd. Daarbij stemden wij in circa 500 gevallen tegen bestuurders bij 380 ondernemingen waar wij materiële risico’s identificeerden, waaronder tekortkomingen op het gebied van transparantie, verantwoording en personeelsbeleid.
 

In tijden van verandering wordt kwaliteit van besluitvorming steeds afhankelijker van de diversiteit aan perspectieven binnen een organisatie

 
Daarnaast stemden wij tegen meer dan 1.000 ondernemingen vanwege governance-gerelateerde aandachtspunten, waaronder de kwaliteit, samenstelling en vernieuwing van bestuurs- organen. Onze steun voor materiële aandeelhoudersresoluties bedraagt circa 80%, waarmee wij aansluiten bij de benadering van Europese institutionele beleggers.

Een voorbeeld betreft onze dialoog met een onderneming die was ontstaan uit een omvangrijke grensoverschrijdende fusie. In dat gesprek hebben wij onze verwachtingen uitgesproken ten aanzien van governance, waaronder bestuursstructuur, beloningsbeleid, aandeelhoudersrechten en geïntegreerde duurzaamheidsrapportage. Dergelijke engagements illustreren hoe een consistente en op principes gebaseerde stewardship-aanpak in de praktijk vorm krijgt.’

Welke rol speelt inclusie in jullie dialoog met bedrijven?

Steel: ‘Het vermogen van ondernemingen om talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden, evenals het creëren van een cultuur waarin uiteenlopende perspectieven worden gewaardeerd, is van wezenlijk belang voor waardecreatie. Daarom vormt dit een belangrijk onderdeel van onze engagementactiviteiten.

Wij gaan in gesprek met ondernemingen om verbeteringen op het gebied van transparantie, verantwoording en personeelsbeleid te stimuleren. Daarnaast monitoren wij of deze gesprekken daadwerkelijk leiden tot concrete veranderingen in beleid, rapportage en governance-praktijken.

Wanneer ondernemingen onvoldoende voortgang boeken, zijn wij bereid acties te nemen, bijvoorbeeld door relevante aandeelhoudersvoorstellen te ondersteunen of tegen het bestuur te stemmen.

Binnen onze impactgerichte beleggingsoplossingen kunnen wij gericht investeren in initiatieven die aantoonbare sociale impact realiseren. Hierdoor ontstaat een directe koppeling tussen kapitaalallocatie en meetbare maatschappelijke resultaten bij inclusie en kansongelijkheid.’

Hoe zien jullie de rol van inclusie in vermogensbeheer evolueren in de komende vijf tot tien jaar, onder meer met het oog op technologie en AI?

Poslu: ‘De discussie over inclusie binnen vermogensbeheer ontwikkelt zich steeds verder. Dat is een positieve ontwikkeling, al brengt zij ook nieuwe vraagstukken met zich mee. Wij zien dat sommige beleggers en professionals in de Benelux en daarbuiten vermoeidheid ervaren ten aanzien van het onderwerp, met name wanneer inclusie wordt benaderd vanuit demografische kenmerken of wordt gezien als een compliancevraagstuk.

Juist daarom vinden wij het belangrijk dit terug te brengen naar de kern. Inclusie gaat over het benutten van een brede diversiteit aan perspectieven, ervaringen, opleidingen, vaardigheden, leeftijden en culturele achtergronden. Talrijke onderzoeken laten zien dat organisaties die daarin slagen innovatiever, veerkrachtiger en beter voorbereid zijn op complexe uitdagingen.

Dat belang neemt toe in perioden van verandering. Organisaties die worden geconfronteerd met marktvolatiliteit, technologische disruptie of regelgevingstrajecten kunnen in de verleiding komen om inclusie naar de achtergrond te schuiven. In Nederland zien wij dat bijvoorbeeld tijdens de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel.

Wij hanteren een tegenovergestelde benadering. In tijden van verandering wordt kwaliteit van besluitvorming steeds afhankelijker van de diversiteit aan perspectieven binnen een organisatie. Het betrekken van uiteenlopende stemmen is geen afleiding, maar een succesfactor.
 

Wij beschouwen menselijk kapitaal, organisatiecultuur en medewerkersbetrokkenheid als materieel voor langetermijnprestaties van ondernemingen

 
Kunstmatige intelligentie zal deze ontwikkeling verder versterken. AI heeft de potentie om zowel sterke als zwakke aspecten van organisaties uit te vergroten. Daarom wordt diversiteit aan perspectieven onder de professionals die deze technologie ontwikkelen, implementeren en monitoren, steeds belangrijker.

Voor bestuurders en beleggers ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Hoe organisaties AI integreren en ervoor zorgen dat verschillende perspectieven worden meegenomen in dat proces, zal bepalen hoe succesvol zij deze transitie doorlopen.

Ook in gesprekken met portfoliobedrijven besteden wij hier aandacht aan. Daarbij onderzoeken wij hoe AI de arbeidsmarkt, organisatiecultuur, governance en personeelsdynamiek beïnvloedt. Wij verwachten dat inclusie en de daaruit voortvloeiende diversiteit aan perspectieven een essentieel onderdeel blijven van verantwoord vermogensbeheer en duurzame waardecreatie.’
 

Lees het interview in het digitale magazine