Amba Zeggen: Oefening baart veerkracht

3 november 2026

Door Amba Zeggen, Lead Risk Culture and Behavior bij Probability & Partners

Ik zag het al helemaal voor me: vriezers met een plas water eronder, ontdooide kroketten, slappe ovenpizza’s en diepvriesgamba’s die hun beste tijd hadden gehad. De berichten over gehackte koelinstallaties bij supermarkten maken cyberrisico ineens tastbaar. Iemand verandert op afstand een temperatuurinstelling. De winkelier zit met de schade.

Ik weet niet of de getroffen bedrijven op zo’n scenario hadden geoefend. Maar ik kan me de vragen voorstellen. Kunnen we uitwijken naar vriescellen in de buurt? Kunnen we mobiele vrieskisten inzetten die niet aan het netwerk hangen. Hebben we een temperatuuralarm dat (ook) ’s nachts afgaat? Wie niet oefent, denkt ook niet vooraf na over hoe je ná de schok weerbaar bent. Daar zit de waarde van oefenen. Je ontdekt welke oplossingen uitvoerbaar zijn en wat je daarvoor vandaag al moet organiseren. Een uitwijkmogelijkheid klinkt geruststellend. Tot blijkt dat de hele regio er gebruik van wil maken.

Het zal je niet ontgaan zijn: geopolitiek risico is business-as-usual geworden, ook voor financiële instellingen. Het staat op bestuursagenda’s en komt aan bod in risicorapportages en in scenarioanalyses. Maar tussen een risico bespreken en een schok opvangen zit een wereld van verschil. De afstand tot die ontdooide kroket is kleiner dan we denken. Wij hebben niet te maken met een koeling die op ontdooien kan, maar wel met betaalverkeer, polisadministraties, pensioenuitkeringen en handelsposities. Wat als daar de dienstverlening stilvalt? Een crisisplan is pas overtuigend als de organisatie ermee uit de voeten kan.

Neem een langdurige stroomstoring, zoals Spanje en Portugal in april 2025 ondervonden. Voeg aan het oefenscenario een uitgevallen mobiel netwerk toe. Het crisisplan schrijft voor dat het bestuur wordt gebeld en de crisisorganisatie bijeenkomt. Prima. Hoe? Wie telefoonnummers heeft verzameld, heeft nog geen alternatief communicatiekanaal. Is er een ontmoetingsplek afgesproken? Wie mag besluiten nemen als bestuurders onbereikbaar zijn? Een satelliettelefoon kan helpen, mits iemand weet hoe die werkt en de afhankelijkheden van de aanbieder zijn onderzocht.

En wie staat er verder in het belboekje? Alleen collega’s en leveranciers? Weet je wie je bij de gemeente of veiligheidsregio moet benaderen voor afstemming over noodstroom of bereikbaarheid? Welke hulp is mogelijk en waarop kun je daadwerkelijk rekenen? Je bent waarschijnlijk niet de enige die een generator zoekt. Een crisisnetwerk omvat ook publieke partijen. Die contacten en verwachtingen organiseer je vooraf.

Hetzelfde geldt voor back-ups. Dat er een reservekopie bestaat, zegt weinig over het herstelvermogen. Is getest of kritieke gegevens en systemen kunnen worden teruggezet? Hoelang duurt dat? Zijn de gegevens betrouwbaar? En lukt het herstel ook als de vaste IT-partner door andere klanten wordt overvraagd?

Of neem personele beschikbaarheid. Stel dat er reservisten worden opgeroepen. Vallen daardoor kritieke functies weg? Is vervanging geregeld, inclusief bevoegdheden, kennis en toegang tot systemen? De vervanger op het organogram blijkt tijdens een oefening soms vooral een naam op papier.

Een belangrijke vraag is hoe je zinvolle oefeningen selecteert. Begin niet bij de schok, maar bij de context. Hoe verschuift de wereldorde, welke trends en thema’s spelen er, en welke middelen zetten staten in: sancties, heffingen, exportbeperkingen, sabotage, cyberaanvallen? Daaruit volgen plausibele schokken. Die vertaal je via drie transmissiekanalen naar je eigen organisatie: financiële markten, de reële economie, en veiligheid & security. Pas als je weet langs welk kanaal een schok jou raakt, weet je waarop je moet oefenen. Welke afhankelijkheden worden er geraakt? Welke processen komen vervolgens onder druk?

Zo wordt een abstract risico een oefenbaar scenario: een kritieke dienstverlener valt 48 uur uit, terwijl markten dalen en extra onderpand moet worden geleverd. Kun je nog handelen, betalen en besluiten wanneer de informatievoorziening hapert? Juist de samenloop legt kwetsbaarheden bloot.

Daarvoor hoeft niet iedere maand de hele organisatie in crisisstand. Selecteer met bestuur en toezicht enkele relevante scenario’s en doorloop die aan tafel. Wie doet wat, met welke informatie en binnen welke tijd? Laat vervolgens een aanname sneuvelen. De leverancier neemt niet op. De uitwijklocatie is onbereikbaar. De back-up blijkt onbruikbaar. De opbrengst zit in de ongemakkelijke ontdekkingen. Leg ze vast, wijs eigenaren aan en test of verbeteringen werken. Wie tijdens een crisis het hoofd koel wil houden, moet oefenen voordat het ijs begint te smelten.