Robert Dur: Effecten financiële prikkels vaak onderschat

5 oktober 2026

Laten we beginnen met een van uw hoofdexpertises: arbeidsbeloningen. Wanneer versterken financiële incentives de prestaties en wanneer ondermijnen ze juist intrinsieke motivatie?

‘De precieze beloningsstructuur is erg belangrijk. Beloningen kunnen namelijk sterk positief, maar ook negatief uitpakken. Daarnaast worden de effecten van beloningen vaak onderschat. Wij denken bijvoorbeeld dat werknemers in sociale beroepen, zoals de gezondheidszorg of het onderwijs, vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. Toch blijken velen van hen wel degelijk gevoelig voor financiële prikkels.

Dat blijkt bijvoorbeeld uit recent onderzoek onder medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg. Een trapsgewijze beloning – extra behandeluren leverden extra inkomsten op – leidde uiteindelijk tot meer behandeluren en hogere declaraties, terwijl de behandelingen niet significant effectiever werden. De ‘trap’ was goed bedoeld, maar pakte verkeerd uit.

Er zijn ook voorbeelden waarin beloningen juist goed werken. Het is daarom cruciaal om de juiste mix van financiële prikkels te vinden. Mensen hebben de neiging zich te richten op financiële incentives. De zachtere prikkels zijn gemiddeld genomen minder belangrijk, maar kunnen in de juiste combinatie wel degelijk van toegevoegde waarde zijn.

Meer in het algemeen moet het totale pakket niet te karig zijn – dat wordt vaak als een belediging ervaren – maar ook niet te royaal. Dat trekt bepaalde typen medewerkers aan, bijvoorbeeld mensen die vooral door geld worden gedreven en minder door de inhoud van het werk.’

Is het ook niet belangrijk om de juiste beoordelingscriteria te hanteren? Er is bijvoorbeeld veel maatschappelijke kritiek op topbeloningen die op basis van vage KPI’s worden toegekend.

‘Er is inderdaad veel, wat mij betreft terechte, kritiek op de vage KPI’s die veel bestuurders en raden van commissarissen van grote ondernemingen hanteren. Er wordt bovendien te weinig gebruikgemaakt van benchmarking.

Het ligt zowel empirisch als theoretisch voor de hand om te belonen op basis van relatieve prestaties. Niet zozeer de vraag of een bedrijf meer winst maakt dan in de voorgaande periode is relevant, maar hoe een bedrijf presteert ten opzichte van zijn peers in de sector. Je wilt voorkomen dat bestuurders van Shell veel meer gaan verdienen omdat de olieprijs toevallig sterk is gestegen.

Echt duidelijke prestatiebeloningen voor topbestuurders zien we helaas te weinig. Soms wordt beweerd dat er een vaag beloningspakket nodig is om een topper binnen te halen. Maar als ik commissaris zou zijn, zou ik mijn wenkbrauwen optrekken als iemand niet op basis van scherpe criteria beoordeeld wil worden.

Wat ook niet helpt, is dat raden van commissarissen zich vaak sterk laten leiden door consultants. Die laten zich op hun beurt weer leiden door de opdracht die zij krijgen: kijk naar de beloningspakketten van vergelijkbare bedrijven en doe daar iets bovenop. Consultants praten topbestuurders te vaak naar de mond. Het krijgt allemaal een te groot haasje over-karakter. Juist met creatievere en duidelijkere beloningspakketten trek je uiteindelijk betere topmensen aan.’

Is de maximale bonus van 20% voor Nederlandse financiële bedrijven niet te beperkt?

‘Voor het antwoord op die vraag wachten we op nieuw baanbrekend onderzoek van Jordy Meekes en collega’s van de Universiteit Leiden, dat binnenkort wordt gepubliceerd. In algemene zin zijn de zorgen over mobiliteit – het idee dat financiële toppers zonder hoge bonussen massaal naar het buitenland zouden vertrekken – overtrokken.

Dat zagen we eerder al bij de invoering van de Wet normering topinkomens (WNT). Ondanks de invoering van de Balkenende-norm vertrokken relatief weinig topfunctionarissen uit de publieke sector naar het bedrijfsleven. En zoals ik eerder al aangaf: het gaat om het totale beloningspakket. Dat moet passend zijn bij de werk- zaamheden.

Vaak gaat de discussie ook over de absolute hoogte van de beloning. Vooral in de Verenigde Staten zijn er topbestuurders die tientallen miljoenen verdienen. De een juicht dergelijke beloningen toe omdat ze zouden bijdragen aan winstmaximalisatie. De ander spreekt van rent extraction, oftewel: ‘zakkenvullen’.

Wetenschappelijk onderzoek heeft deze visies naast elkaar gelegd en dan overheerst toch het beeld van rent extraction. Dat pleit voor regelgeving ter bescherming van consumenten en aandeelhouders. En voor meer concurrentie. Extreme beloningen zien we vaak bij machtige oligopolies en monopolies. Bij meer concurrentie zijn er minder overwinsten – ofwel rent – en daarmee ook minder mogelijkheden om extreem hoge beloningen uit te keren.’

Wat zijn volgens u de grootste denkfouten of misverstanden bij bestuurders bij het ontwerpen van organisatiestructuren en prestatiesystemen?

‘De grootste denkfout is waarschijnlijk dat het bestaande systeem automatisch het juiste systeem is. Er wordt te weinig onzekerheid getoond en het eigen systeem wordt daardoor onvoldoende bevraagd of bekritiseerd.

Ongeveer tien jaar geleden heb ik voor een boek over beloningssystemen een rondgang gemaakt langs HRmanagers van grote bedrijven in Nederland. Ik wilde hen enthousiasmeren om mee te doen aan experimenten om hun systemen te verbeteren. Ik stuitte echter op veel weerstand.

De hoogste HR-managers leken haast getraind om hun systeem met verve te verdedigen. Eén manager zei zelfs dat hij het systeem als een religie zag die hij niet wilde betwijfelen. Sterker nog, het bedrijf had hem juist vanwege die overtuiging aangesteld. Dan ga je inderdaad niet snel experimenten uitvoeren die die religie kunnen ondermijnen.

Zelfs voor kleine experimenten, bijvoorbeeld rond het verbeteren van functioneringsgesprekken, kreeg ik weinig handen op elkaar. Het boek is er daarom uiteindelijk niet gekomen. Jammer, want mijn stellige indruk is dat het Nederlandse bedrijfsleven hierdoor productiviteit laat liggen.’

Maken intergenerationele verschillen belonen niet lastig? We horen vaak dat Gen Z vooral waarde hecht aan flexibiliteit, minder uren en persoonlijke ontwikkeling.

‘We hebben daar recent onderzoek naar gedaan. De bevindingen laten zien dat er tussen generaties veel meer overeenkomsten bestaan dan we denken. De hype rond een fundamenteel andere mentaliteit van Gen Z, die ik ook hoor bij sommige bekende HR-managers, is enorm overdreven. In onze data zien we dat jongeren ook naar de harde euro’s kijken, zelfs meer dan oudere generaties die hun financiële basis vaak al op orde hebben.

En ook ouderen komen, misschien juist dankzij hun lange loopbaan, uit bij de wens voor meer vrije tijd. Tientallen jaren onderzoek wijzen bovendien uit dat de jongeren van nu verrassend veel lijken op jongeren van vroeger. Mijn advies is daarom: doe degelijk tevredenheids- en motivatieonderzoek onder medewerkers, met een representatieve steekproef. Dus niet alleen onder mensen die graag hun hart luchten. En geef mensen de ruimte om complimenten en kritiek te geven op alle onderdelen van de organisatie. Ik weet zeker dat daar interessante nieuwe inzichten en verbeterpunten uit voortkomen.’

U voert ook veldexperimenten uit in organisaties. Wat is de meest verrassende uitkomst die u daar heeft gezien?

‘Het nut van veldexperimenten – grootschalige pilots waarbij een organisatievernieuwing eerst wordt beproefd in een willekeurig geselecteerd deel van de organisatie – wordt nog altijd onderschat. Organisaties hebben vooral nieuwsgierigheid nodig, aangevuld met ondersteuning vanuit academisch onderzoek of met eigen data-analisten als zij onderzoeken binnenshuis willen houden. Gelukkig worden wij soms betrokken bij dergelijke onderzoeken, waardoor de uitkomsten ook wetenschappelijk en maatschappelijk relevant zijn.

Er zijn veel verschillende experimentvormen. Zo deden we ooit een groot veldexperiment bij de inmiddels verdwenen Free Record Shop naar een bonus voor bijverkoop. De hypothese was dat verkopers meer zouden verkopen als zij een bonus kregen voor aanvullende producten bij de kassa, zoals de cd van de maand of batterijen voor een walkman.

Die extra bijverkoop kwam er inderdaad. Maar de wachtrijen werden langer en de totale omzet bleek uiteindelijk lager uit te vallen. Dat was een verrassende uitkomst. Op basis daarvan werd besloten de bonus niet verder uit te rollen en af te schaffen waar die was ingevoerd. Dat heeft het bedrijf een hoop omzet opgeleverd. Ontdekken wat niet goed werkt is vaak even belangrijk als ontdekken wat wel goed werkt. Daarom herhaal ik mijn boodschap: ontwikkel een goed beloningssysteem en test het met behulp van een veldexperiment.’

Uw werk laat zien dat gedrag vaak afwijkt van het rationele model. Welke gedragsbiases zijn volgens u het meest onderschat in de financiële sector?

‘Helaas is de kennis over beleggen en financiële markten bij veel mensen beperkt. Bekend zijn de ‘Big Three Financial Literacy Questions’, waarop over het algemeen slecht wordt gescoord. De eerste vraag gaat over renteop- rente-effecten, de tweede over inflatie en koopkracht, en de derde over risicospreiding. Ongeveer 30% van de Nederlanders geeft een verkeerd antwoord op de vraag of één aandeel een stabieler rendement oplevert dan een beleggingsfonds.

Dat is zorgwekkend en daar ligt tegelijkertijd een opdracht voor het onderwijs. Het probleem ligt niet bij het vak economie op de middelbare school. Dat is van goed niveau. Het probleem ligt vooral bij leerlingen die geen economie kiezen. Hoe zorgen we ervoor dat ook zij de basisprincipes meekrijgen? Uit onderzoek van een collega van mij blijkt verder dat Nederlanders vaak een negatief beeld hebben van beleggen en beleggers. Zij worden bijvoorbeeld gezien als zelfzuchtig en risicozoekend. Daardoor zijn veel Nederlanders onderbelegd en sparen zij relatief veel. Uiteindelijk lopen ze daardoor gemiddeld veel vermogensgroei mis.’

Heeft u als wetenschapper weleens uw mening flink moeten bijstellen door nieuwe inzichten?

‘Veel mensen willen een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij en zijn ervan overtuigd dat zij dat ook doen. Ik heb lang gedacht dat dit veel minder sterk leefde bij mensen in het bedrijfsleven dan bij mensen die in de publieke sector werken. Wereldwijd onderzoek, uitgevoerd in verschillende landen en over langere periodes, laat echter zien dat dit gevoel van maatschappelijke bijdrage ook in de private sector sterk aanwezig is. In dat opzicht blijken de verschillen tussen de publieke en private sector veel kleiner dan ik vroeger dacht.’

Wat zijn uw persoonlijke en professionele ambities voor de komende jaren?

‘Wetenschap staat voorop, maar ik zoek nadrukkelijk ook het contact met de maatschappij. Zo deel ik actief interessante wetenschappelijke onderzoeken via LinkedIn en ben ik voorzitter van de Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde (KVS), waar we tien keer per jaar bijeenkomsten organiseren waarin politici, economen en praktijkmensen met elkaar in gesprek gaan over actuele onderwerpen. En wie weet komt dat boek over beloningssystemen er ooit alsnog.’

 

Prof. Dr. Robert Dur Prof. Dr. Robert Dur is hoogleraar Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij doet onderzoek naar de motivatie en prestaties van mensen binnen organisaties. Daarnaast is hij voorzitter van de economenvereniging KVS en draagt hij bij aan het maatschappelijk debat via sociale en traditionele media.

    

Lees het verslag in het digitale magazine