Dick Kamp: Op naar een wendbare, relevante pensioensector

29 september 2026

Door Dick Kamp, Director Pension Investment & Risk bij Milliman Benelux

Snelle, gecoördineerde innovatie via een sectorale hub kan een krachtige route zijn om de Nederlandse pensioensector onder de Wtp relevant en toekomstbestendig te houden.

De Wtp verandert de sector fundamenteel: pensioen draait niet langer alleen om uitvoering en zekerheid, maar steeds meer om inzicht, keuze en ondersteuning voor deelnemers. De urgentie is hoog, omdat 2028 snel dichterbij komt, deelnemers digitale dienstverlening verwachten, en technologie zich sneller ontwikkelt dan veel governance- en uitvoeringsmodellen kunnen bijhouden. In de praktijk zien we dat samenwerking tussen sectorpartijen op innovatiegebied nog niet altijd structureel is ingebed. Daarom kan een gezamenlijke aanpak waardevol zijn: een sectorale innovatie-hub, ondersteund met een gedeelde sandbox en themalabs, zodat kennis, capaciteit en experimenten beter worden gebundeld en innovatie sneller van idee naar toepassing komt.

De Nederlandse pensioensector staat op een kruispunt. De invoering van de Wtp is meer dan een technische stelselwijziging. Het vraagt om een fundamentele herbezinning op de manier waarop pensioen over wordt gedacht, en hoe het wordt beleefd en georganiseerd. Transparantie, nieuwe ambities en handelingsperspectief voor deelnemers zijn niet langer een wens, maar een eis. De sector kan relevant en toekomstbestendig blijven door gerichte, gezamenlijke innovatie. Niet alleen in technologie, maar ook in cultuur, samenwerking en governance.

De urgentie van innovatie

De Wtp zet de deelnemer centraal: meer inzicht, meer keuze, meer verantwoordelijkheid. Dit betekent dat pensioenfondsen niet langer kunnen volstaan met generieke communicatie en abstracte zekerheden. Deelnemers verwachten realtime inzicht, persoonlijke projecties en proactieve ondersteuning, zoals ze die ook kennen van banken of e-commerce.

Onderzoek onder Nederlandse pensioendeelnemers[1] wijst op een breed gedeelde behoefte aan begrijpelijke en digitaal toegankelijke informatie, en meer inzicht in de eigen pensioensituatie.

Demografische trends zoals vergrijzing en individualisering maken het speelveld complexer. Volgens de CBS-bevolkingsprognose[2] neemt het aandeel 65-plussers de komende decennia verder toe tot ongeveer een kwart van de bevolking rond 2040.

Tegelijkertijd ontwikkelen technologie en digitale dienstverlening zich sneller dan veel governance- en uitvoeringsmodellen kunnen bijhouden. Technologieën zoals kunstmatige intelligentie, open API's en realtime data-analyse worden in sectoren als financiële dienstverlening en e-commerce al breed toegepast en bieden ook voor pensioenuitvoering en deelnemersbediening concrete toepassingsmogelijkheden. De pensioensector kan het zich niet veroorloven achter te blijven. Innovatie is nodig om operationele efficiëntie te verhogen, kosten te beheersen en te voldoen aan maatschappelijke verwachtingen op het gebied van duurzaamheid en transparantie.

De vraag hoe fondsen innovatie effectief en gezamenlijk organiseren, verdient dan ook meer aandacht.

Versnippering als kans én uitdaging: wat houdt ons tegen?

Waar vroeger enkele grote fondsen en uitvoerders het tempo bepaalden, werken fondsen en uitvoerders nu vaker naast elkaar aan vergelijkbare vraagstukken. De sector kent nog steeds grote uitvoerders en invloedrijke koepels, maar de innovatiekracht is meer verspreid geraakt, waardoor gecoördineerde afstemming minder vanzelfsprekend is dan voorheen. Dit biedt ruimte voor experimenten en snelle pilots, maar vergroot ook het risico op dubbel werk, versnippering en het missen van schaalvoordelen. Het vraagt om een nieuwe manier van organiseren: decentraal waar het kan, gecoördineerd waar het moet.

Naast versnippering spelen ook cultuur en legacy-IT een remmende rol. Innovatie vraagt om bestuurlijke ruimte, experimenteerbereidheid en voldoende mandaat in de organisatie. Veel vernieuwing strandt bovendien niet op ambitie, maar op verouderde systemen, beperkte datakwaliteit en hoge beheerlasten.

Sectorale innovatie hoeft niet top-down te worden opgelegd, maar kan ontstaan vanuit een netwerk van samenwerkende partijen: fondsen, uitvoerders, technologiebedrijven, kennisinstellingen en – niet te vergeten – de deelnemers zelf. Dit sluit aan bij bredere maatschappelijke trends richting ecosystemen en platformorganisaties, waarin kennisdeling en samenwerking centraal staan. Bij elke vorm van sectorale samenwerking dienen mededingingsrechtelijke kaders, vertrouwelijkheid en databeveiliging vooraf expliciet te worden geborgd.

De oplossing: gezamenlijke innovatie-infrastructuur

De basis voor succesvolle innovatie in de pensioensector is transparantie: weten wie waar mee bezig is, welke behoeften en ambities er zijn, en waar samenwerking mogelijk is. Daarvoor is een centrale, laagdrempelige online catalogus behulpzaam, waarin lopende projecten, innovatiebehoeften en beschikbare middelen (zoals API's, datasets of sandbox-omgevingen) inzichtelijk zijn voor alle relevante partijen. Dit bevordert niet alleen kennisdeling, maar maakt het ook makkelijker om partners te vinden en samen pilots op te starten. Zo ontstaat feitelijk de basis van een sectorale innovatie-hub.

Daarnaast is een modulaire en open architectuur essentieel. Standaarden – denk aan DNB Good Practices, open-banking API's, ISO-normen – maken plug-and-play innovatie mogelijk. Use-case gedreven oplossingen, zoals microservices voor life event messaging of ESG-transparantie, bieden fondsen de flexibiliteit om gericht te vernieuwen zonder het wiel telkens opnieuw uit te vinden.

Echte innovatie vraagt ook om een cultuurverandering. Bestuurders en beleidsmakers kunnen worden opgeleid in agile werken, design thinking en data-literacy. De risicobereidheid mag omhoog, met heldere 'safe zones' (regulatory sandboxes) waarin geëxperimenteerd kan worden zonder dat direct alles op het spel staat.

Een regulatory sandbox zou idealiter worden ingericht in samenwerking met toezichthouders en beleidsmakers. De genoemde toezichthouders en overheidsinstanties (DNB, AFM, SZW, Belastingdienst) worden uitsluitend genoemd ter illustratie van welke partijen bij een dergelijke denkrichting betrokken zouden kúnnen zijn. Aan deze vermelding kan geen enkele vorm van betrokkenheid, instemming of toezegging van deze partijen worden ontleend. Het betreft nadrukkelijk een conceptuele denkrichting en geen bestaand of voorgenomen mechanisme. Datakwaliteit en cybersecurity zijn randvoorwaardelijk: zonder betrouwbare data geen AI, zonder security geen vertrouwen. Een gedeelde sandbox kan de stap van experiment naar implementatie verkleinen doordat testen goedkoper en toegankelijker worden voor alle deelnemende partijen.

Hoe dit concreet vorm krijgt

Hoe ziet een concreet stappenplan eruit? Allereerst is er een snelle inventarisatie nodig van lopende initiatieven en innovatiebehoeften. Een sectorbrede enquête, gevolgd door een interactief dashboard, geeft direct overzicht en inzicht. Vervolgens moet de governance worden georganiseerd. Dit vraagt om een sectorbreed gedragen facilitator met voldoende mandaat, budget en een breed samengesteld bestuur. Dat kan een bestaande koepel zijn – bijvoorbeeld de Pensioenfederatie – maar evengoed een consortium van uitvoerders of een daartoe ingericht samenwerkingsverband. De keuze voor de faciliterende partij is aan de sector zelf.

Op basis van urgentie (denk aan de Wtp, ESG-wetgeving, digitalisering) kunnen themalabs worden ingericht, elk met eigen trekkers, budgetten en concrete deliverables. Een virtuele testomgeving – een sandbox met geanonimiseerde of synthetische pensioendata – verlaagt de toetredingsdrempel voor start-ups en versnelt de stap van experiment naar implementatie. Dit gebeurt uiteraard binnen de kaders van de AVG, met aandacht voor dataminimalisatie, beveiliging en herleidbaarheidsrisico’s. Tot slot zijn financiële en organisatorische prikkels behulpzaam: innovatievouchers voor kleinere fondsen, co-funding vanuit een sectorale innovatiepot, en challenges of hackathons rond actuele pensioen-use-cases. Daarmee worden drie concrete bouwstenen zichtbaar: een sectorale innovatie-hub, een gedeelde sandbox en themalabs rond de meest urgente transitieopgaven.

De facilitator: sectorbreed draagvlak boven partijkeuze

Welke partij deze faciliterende rol vervult, is minder bepalend dan de vraag óf de sector bereid is gezamenlijk te investeren in innovatiecapaciteit. Doorslaggevend is dat de facilitator niet regisseert, maar faciliteert: het platform is van de sector, niet van één partij. Transparante KPI's, zoals het aantal pilots, de doorlooptijd van experiment naar productie, de adoptiegraad en de deelnemerstevredenheid, maken voortgang en impact meetbaar. Zo wordt innovatie niet alleen inspirerend, maar ook bestuurbaar.

Leren van andere sectoren

Andere sectoren bieden waardevolle inspiratie:

• Fintech laat zien hoe standaardisatie en open API's innovatie versnellen zonder dat één partij alles hoeft te bouwen.[3]
• In de zorg zijn via Health-RI[4] en MedMij[5] neutrale dataplatformen en sandboxes opgezet, met gezamenlijke governance.
• De energiesector experimenteert met flex-markets en smart grids, gecoördineerd door TenneT en regionale netbeheerders[6][7].

Deze voorbeelden zijn niet één-op-één overdraagbaar – de pensioensector kent eigen wettelijke kaders en governance – maar ze illustreren wel een breder patroon: een gedeelde infrastructuur en gezamenlijke leer-kracht kunnen innovatie versnellen zonder lokale ruimte voor maatwerk weg te nemen.

Wat kunnen bestuurders morgen doen?

Bestuurders die vandaag willen beginnen, kunnen de volgende stappen overwegen:

• Wacht niet op centrale regie.
• Benoem een interne innovation lead met mandaat.
• Sluit aan bij de sectorale innovatiemonitor en deel actief het eigen innovatieportfolio.
• Reserveer een beperkt maar zichtbaar jaarlijks innovatiebudget, zodat experimenten niet afhankelijk blijven van incidentele ruimte.
• Start binnen afzienbare tijd starten één quick-win pilot, bijvoorbeeld met gepersonaliseerde pensioenprojecties via een app.
• Stimuleer medewerkers om ideeën te pitchen en experimenten te belonen, óók als ze mislukken.

Wie begint met één pilot, zet vaak meer in beweging dan wie wacht op een volledig uitgewerkt eindbeeld.

Slot: naar handelingsperspectief

De tijd van uitsluitend top-down innovatie is voorbij. De situatie onder d Wtp vraagt om netwerkgestuurde, decentrale vernieuwing, met ruimte voor experiment, samenwerking en leren. Maar zonder coördinatie en overzicht loopt de sector het risico op doublures, gemiste kansen en verlies van relevantie. Voor bestuurders ligt hier een duidelijke handelingsrichting: organiseren, faciliteren en experimenteren.

Een sectorale koepel of vergelijkbaar samenwerkingsverband zou de gedeelde catalogus en sandbox kunnen coördineren, zonder dat individuele uitvoerders hun autonomie of concurrentiepositie prijsgeven. De precieze vormgeving is een keuze van de sector zelf. De meest concrete eerste stap is eenvoudig: maak innovatie zichtbaar, reserveer ruimte voor één pilot en verbind die aan een gezamenlijke sectorale aanpak. Op die manier kan de pensioensector relevant, wendbaar en aantrekkelijk blijven: voor deelnemers én voor het talent dat de sector in de toekomst hard nodig heeft.

Meer columns van Dick Kamp