Harry Geels: Eindelijk verdwijnen de zachte managementlagen!
Harry Geels: Eindelijk verdwijnen de zachte managementlagen!
Door Harry Geels
Grote bedrijven snijden tegenwoordig in managementlagen en corporate staff. Dit doen ze niet alleen voor de aandeelhouders, maar vooral vanwege de opkomst van AI en een veranderende kijk op management.
Amazon schrapte de afgelopen maanden tienduizenden corporate rollen – van Senior Program Managers tot Principal Designers – expliciet om ‘layers te reduceren’ en ‘bureaucratie te verwijderen’. Eind vorig jaar berichtte CNBC dat bedrijven in 2025 de opkomst van AI als factor aanhaalden bij ruim 55.000 ontslagen. En Harvard Business Review (HBR) ziet dat er anticiperend op AI veel ontslagen vallen. Men snijdt daarbij vooral in white‑collar en managementrollen.
Ook in Europa zien we vergelijkbare ontwikkelingen. Vorige week kwam ASML met het bericht dat het 1.700 medewerkers, vooral (midden)managers, ontslaat. Engineers worden expliciet gespaard, omdat zij essentieel zijn voor innovatie. ASML wil tussenlagen schrappen om bureaucratie te verminderen en de engineeringteams dichter op de producten te zetten. Eind vorig jaar noemde ING AI expliciet als reden om in Nederland 950 mensen te ontslaan, vooral in administratieve functies.
Middenmanagement de klos
Wie goed leest, ziet een rode draad: het middenmanagement is structureel kwetsbaar. Analyses schetsen hoe ‘agentic AI’ de rapportage‑, coördinatie‑ en controletaken overneemt, de kern van veel middle‑managementfuncties. Daardoor voelen de nieuwe ontslagen anders dan voorheen. Het gaat minder om tijdelijke efficiëntie, maar meer om een andere kijk op hoe organisaties eruit kunnen zien. De nadruk ligt vooral op plattere organisaties: minder lagen, snellere beslissingen, meer directe datastromen.
Ik ben niet verbaasd hierover. We hebben een tijd gekend waarin people management tot religie werd verheven, met modellen, kleurenprofielen en oneindige ‘engagement-initiatieven’. Maar bedrijven ontdekken nu dat een substantieel deel van die zachte managementlaag minder waarde toevoegt dan werd aangenomen. We zien steeds meer bewijs dat HR zich terugtrekt uit directe coaching en dat deze rol opschuift naar teamleiders. HR-managers krijgen een strategischere rol, gericht op leiderschapsstijlen en bedrijfsculturen.
Figuur 1
Leiderschapsfilosofie
Mijn eigen leiderschapsfilosofie is altijd eenvoudig geweest: meewerken, ‘primus inter pares’, het voorbeeld geven, en medewerkers ontwikkelen via het ‘mentor‑mentee model’, met een focus op vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid. Geen extra managementlagen en een zo plat mogelijke organisatie. Ik meen dit verhaal terug te zien bij de laatste ontslagrondes. Er is een wereldwijde trend naar plattere organisaties. Eindelijk, ‘the great flattening’. Zo ging Citigroup al van 13 naar 8 lagen.
Het mentor-mentee model is voor mij altijd logisch geweest. Een teamleider die zijn ervaringen en kennis deelt met zijn of haar naaste teamleden, ‘management by example’. Eventuele interpersoonlijke issues kunnen worden geëscaleerd naar HRM, eventueel een vertrouwenspersoon. Zo laten we ook de vakkwaliteiten van de teamleider(s) dichter in het team en wordt het Peter Principle – vakmensen promoveren tot het managementniveau waarop ze niet meer voldoen – voorkomen.
De recente productiviteitsstijging: AI of minder managementlagen?
Na jaren gemor over ‘stagnatie’ zien we eindelijk weer productiviteitsgroei. In de VS steeg de arbeidsproductiviteit in 2024 met 2,3% (na +1,6% in 2023). Dat is geen toeval. Twee bewegingen grijpen in elkaar: AI die routinetaken versnelt en besluitvorming ondersteunt én plattere organisaties. De beste empirische schattingen plaatsen AI’s structurele bijdrage aan de (arbeids)productiviteit op circa 0,4–0,9 procentpunt per jaar zodra adoptie breed verspreid wordt, mits bedrijven hun structuur erop herontwerpen.
Voor beleggers betekent dit geen simpel AI‑of‑niets‑verhaal. De winnaars combineren technologie‑inzet met organisatie‑ontwerp: minder lagen, grotere span‑of‑control waar het kan, en coaching/mentoring dicht op het werk. Let op drie signalen in toelichtingen van bedrijven: (1) ‘reducing layers / builder ratio / span of control’, (2) meetbare workflow‑herinrichting (niet alleen tools uitrollen) en (3) skills‑ en datainvesteringen die de AI‑J‑curve verkorten. Bedrijven die dit goed aanpakken zijn potentiële beurswinnaars.
Waarschijnlijk geeft ASML met zijn recent aangekondigde reorganisatie het goede voorbeeld.
Dit artikel bevat een persoonlijke opinie van Harry Geels